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                      從企業與員工之間的關系上定位上確定。這種關系的定位在不同企業的工作分工、工作考核、薪酬分配上都有所體現。日本企業的觀念是"我們是團隊",而美國企業的觀念是"錄用最優秀的人才"。在招聘選拔時,日本企業強調的是合作精神,而美國企業強調的是個人能力。這就是日、美合資企業中對總經理任命的觀點截然相反的原因。
                      可以從對員工的行爲要求上定位。這種情況最明顯的比較就是"理性經營"與"迅速行動"的差別,或者是"遵從文化"與"發揚個性創新"兩種理念的差別。在這樣兩種不同的人才理念下,企業高層管理人員對人才的要求、選拔、考核方式也存在著明顯的差別。
                      从对待人才的态度上定位,如海尔的"赛马不相马",IBM的"内部选拔与培养"。如某些企业,连续工作10年的员工,未经公司董事长和总裁的事先批准,不得被列为临时裁员和永久解雇对象,这样,企業文化对激发员工的工作热情发挥了非常大的作用。
                      人才理念模糊最大的危害就是导致公司人事政策的不连续性。因为没有明确的人才理念,公司的人才政策就会因为内部或外部环境的微小变动而发生变动,并且公司的员工也不清楚自己应当怎样做才是对的,最终的结果是企业员工行为标准的多样化和多变性,导致企业员工无效行为过多,影响了人力資源的充分发挥。

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